Din coltul antreprenorului (45): Este momentul sa gandim scenarii si sa raspundem provocarilor rapid
(continuarea postarii #44)
De la a avea o abordare in forta si a trece la taieri (de personal, cheltuieli, etc), sub impulsul momentului, pana la atitudinea ‘stam si observam’, antreprenorii pot urma diferite cai. ‘Sa ne miscam rapid, dar prudent’, zic unii. Business as usual (ca in perioada pre-pandemie) nu este abordarea viabila, evident. Acum e momentul sa planificam si sa gandim scenarii.
Antreprenorii sunt, in general, optimisti si, dincolo de prejudecati, trebuie sa ramana deschisi in fata gamei de posibilitati si sa dezvolte planuri pentru diferitele variante de dezvoltare.
CEOs au sarcina sa ia decizii in legatura cu viitorul in baza informatiei din prezent; e vorba de alocarea resurselor. In conditii normale, fondatorii si managementul evalueaza pietele de capital, dorintele clientilor, competitia, cum functioneaza distributia si viteza vanzarilor pentru a lua decizii si estima ‘apertura’ diferitelor stari/situatii viitoare. Mai mult timp la dispozitie inseamna mai multe date, o apertura mai mica si acuratete crescuta in luarea deciziilor. Dar cand apare ‘lebada neagra’ si totul se schimba rapid, apertura realizarilor viitoare este mare. Poti fi in situatia unei recuperari ce dureaza trei luni sau sase si revii la normal (scenariu mai aproape de revenirea in V), sau ai de-a face cu o recesiune masiva, globala, ce dureaza mai multi ani. Recuperarea in forma de U are partea de jos a curbei mai putin clara si dureaza in general mai mult decat se estimeaza la inceput. Recuperarea in L se traduce prin recesiune severa sau depresie si rate de crestere mici — Japonia, in anii 90, a ‘pierdut’ o decada. Mai avem reveniri in W, K, la 90% si/sau altele… Sectorial, revenirile pot fi sub diferite forme.
A intarzia in luarea deciziilor si nu face nimic e periculos. Se stie ca atunci cand managementul are de luat decizii ‘dureroase’, masuri de austeritate, apare o tendinta de a intarzia, fiind prea optimisti, pana cand se asigura ca (masurile) sunt necesare. Problema e ca atunci cand probabilitatea realizarii scenariului cel mai groaznic/pesimist creste cu timpul, cand CEO-ul este sigur (ca trebuie sa actioneze) ar putea fi mult prea tarziu; in acest caz, riscul falimentului creste cu trecerea timpului, iar fiecare zi ce se scurge fara a fi redus cheltuielile, de exemplu, iti scade sansele de revenire dupa ce furtuna trece.
Cand antreprenorii opteaza sa nu faca nimic, crezand ca nu iau decizii care sa impacteze ‘negativ ’ afacerea (si crezand ca nimic nu s-a schimbat, pe fond), de fapt iau o optiune. Chiar si daca ai decis ca in prerioada urmatoare (chiar tot anul 2021, daca ai capital) vei scrie numai cod, de exemplu, e greu de crezut ca nu sunt factori externi care te influenteaza.
Investitorii, de cele mai multe ori, le cer fondatorilor sa abordeze situatia prompt, cu curaj; companiile si fondatorii care inteleg diferitele scenarii si pre-vizualizeaza si scenariul cel mai defavorabil, sperand ca acesta sa nu se materializeze, sunt cei care, in crizele trecute, au ‘supravietuit’ cu bine.
Alegerea tempo-ului deciziilor este critica. Lucrati la plan, la scenarii, acum, imediat; nu catre sfarsitul anului, nu peste cateva saptamani. Pentru multi, a trece de la planificarea trimestriala la cea saptamanala pare dificil. In vremurile astea, schimbarile ce-ar fi durat poate un an se petrec acum intr-o saptamana.
Concluzionand, daca astepti prea mult sa iei masurile necesare, nu te vor salva nici optimismul si nici schimbarile tactice de ultim moment; esti in situatia rearanjarii scaunelor pe un Titanic ce se scufunda. Concentrati pe problemele de zi cu zi, managerii nu se gandesc suficient la imaginea de ansamblu. Trebuie sa ne resetam, sa gandim dincolo de ce este normal si obisnuit, sa discutam, sa planificam, sa gandim scenariile, iar pentru varianta cea mai probabila sa trecem la actiune.
Voi continua pe aceasta tema, intrand in detalii, intr-o postare viitoare.
