Din coltul antreprenorului (47): un exemplu de analiza de scenarii
(continuarea postarii #45)
Concret si dincolo de pozitia cash si necesarul de capital pentru cel putin 24 luni, cum ne pregatim pentru decizii atunci cand conditiile sunt in schimbare?
De exemplu, pornind de la o modelare financiara si o matrice ce are pe-o axa veniturile, cu estimarile din planul de afaceri si scenarii -10%, -20% si fara venituri (orizont 24 luni), iar pe alta axa Opex (din plan, -10%, -30% si -50%, cu acelasi orizont de timp), estimam cate luni suntem acoperitii pe cash si de cat mai este nevoie — ca o analiza de sensibilitate, nu e rocket science.
Planificarea presupune a avea un cadru/model unde observatiile si ipotezele converg in diferite scenarii care ajusteaza planul pre-covid. Ideea este sa planificam pentru scenariul pesimist dar sa ne pozitionam si sa actionam pentru scenariul cel mai bun.
Fondatoriii si managementul trebuie sa se gandeasca bine la optiunile pe care le au. A taia, de exemplu, cheltuielile cu 40%, sub impulsul unei analize sumare si brusc, este aiurea, desi poate fi una din masurile corecte; poate functioneaza o reducere de numai 10% sau chiar deloc. Un plan bun te ajuta sa iei decizia corecta: daca, de ex., dupa 30 zile se intampla […], atunci aplicam X, iar daca sunt in situatia […], stunci mergem pe Y; si tot asa.
Un cadru/model bun de analiza poate avea cinci etape:
1. Identificarea incertitudinilor cheie — pornim de la 6–10 (pot fi intervale), de exemplu, in contextul covid estimat pentru 2021; acele incertitudini care pot impacta afacerea si strategia puternic.
2. Incertitudinile se grupeaza, devenind scenarii — cel putin trei (intr-o analiza recenta eu le-am denumit furtuna, iarna sau epoca de gheata). De exemplu, cazul cel mai defavorabil poate fi cand echipa ramane remote tot anul 2021, multi din clienti inchid afacerile si cererea pentru produsele/serviciile noastre se prabuseste cu 80%.
3. Pregatiti raspunsuri (lista specifica de actiuni si decizii — se poate detalia, analiza granular) pentru fiecare scenariu. Ce fac/masuri iau daca se materializeaza scenariul x, y sau z (sau mai multe). Viteza de reactie este esentiala, dupa cum am spus intr-o postare anterioara. Analiza se extinde la tintele de vanzari, gama de produse/servicii, marimea echipei, etc si se estimeaza pe cash (cat se ‚arde’, cat e necesar). Rezultatele pot fi incluse intr-o matrice.
4. Identificati elementele (factori interni si macro) ce declanseaza fiecare scenariu. Exemplu de factori declansatori macro: extinderea carantinelor, cifrele aferente somajului si tendintele, rata de inchidere a afacerilor din sector, etc. Exemplu de factori declansatori interni: pierderea clientilor, plecarea unor membri ai echipei, imbolnaviri, etc.
5. Revizitati, revizuiti elementele si repetati analiza la fiecare 2–4 saptamani. Multe elemente, ipoteze, factori se pot schimba (sau toate). Versiunea veche a analizei se arhiveaza si lucram pe un template nou, la zi.
Cum spunea Gen. Dwight Eisenhower, important si indispensabil este procesul de planificare si nu planul in sine.
Fiti realisti, flexibili si analizati cu atentie ce se modifica pentru a lua masurile pe care le considerati potrivite. Nu ramaneti ancorati in ipotezele initiale.
