Din coltul antreprenorului (68): Directorul trebuie sa-l ajute pe angajat sa ajunga cat mai departe in cariera, chiar daca va pleca din companie
Startup-urile care, in vremurile actuale, sufera pierderi, sunt in situatia inchiderii unor linii de afaceri, reducerii ofertei de produse si servicii la acelea care au potential pe termen mediu-lung. Si cand compania este mica, cu poate numai cateva zeci de angajati, CEO-ul traieste precum in situatia comandantului unei nave care schimba bucatile de tabla ruginita in timpul marsului (pe vremea cand eram superintendent, era o activitate curenta). In plus, trebuie sa reduca si echipa.
Fondatorul unui startup imi spunea ca a petrecut o buna parte a 2020 stand la discutii, aproximativ 10 ore pe saptamana, timp de jumatate de an, cu cativa consultanti terti, pregatindu-se pentru reducerea personalului si angajarea a doi noi directori. Insa cand vremea schimbarii a venit, au avut interviuri cu cca 50 candidati, in doua zile, si au selectat rapid doi din 12 profesionisti. Echipa veche s-a redus cu cateva pozitii in numai o saptamana, dupa aceea, si doua linii de business au fost desfiintate (una ce tinea de vanzarea cu reducere a unor produse ale tertilor). Desi, la o prima analiza, unii indicatorii de performata erau buni (pentru afacerile inchise), costurile unitare nu urmau un trend descendent. Ce a urmat? Impactul pe termen scurt n-a fost prea bun (dar era estimat si pregatit): in ultimul trimestru din 2020 veniturile au scazut cu 30%, si au urmat alte -30% in 1Q2021. Incepand cu primavara anului curent, veniturile au inceput sa creasca si la jumatatea anului veniturile trecusera peste rezultatele din 2019 si 2020 cumulate. La sfarsitul verii, startup-ul era pe profit. CEO-ul a luat masurile nepopulare cand a trebuit si a salvat compania, chiar in plina perioada covid19.
Ana a fost angajata pe pozitia de Ops Director. A mai lucrat cu startup-uri in diferite faze de crestere, a avut diferite roluri, de la PM la VP, inclusiv in CA, si experienta ei acopera managementul produsului, marketing-ului, veniturilor si, acum, functia operationala. Ce mi-a placut la ea, imediat dupa angajare, este modul in care a discutat cu echipa chiar de la prima intalnire; in genul, ‚M-am alaturat unei echipe formate, care are puncte forte si oportunitati de perfectionare. Unele activitati sunt mai sanatoase decat altele si sunt aici pentru a imbunatati performantele echipei. Pentru urmatoarea ascensiune, sunt dinamici interne care pot fi imbunatatite, pentru ca stacheta performantei a fost deja ridicata.’ Deruland un proces de angajare transparent, Ana a avut timp sa discute cu fondatorii si a identificat unele provocari ale companiei. In plus, nu a ”sarit” peste tot ce era bun creat si nu a pornit de la premiza ca trebuie schimbat tot modul de lucru. Valorile pe care le-a adus Ana se aliniaza perfect viziunii fondatorilor. Experienta pe care a acumulat-o ii da incredere sa abordeze unele situatii diferit de cum se desfasurau in trecut; are opinii puternice si vede clar lucrurile pe care compania trebuie sa le modifice pentru a creste calitatea produselor si serviciilor, vanzarile si modul de comunicare cu clientii. Increderea ei este credibila, molipsitoare si mi-aduc aminte cat de bine s-a descurcat intr-o situatie ipotetica — la interviu, cand i-am spus ‚Spune-mi ce-ai face, esti la carma.’(spre deosebire de increderea afisata, in perioada interviurilor, de cativa candidati care aveau la baza o puternica educatie, dar care, pusi in fata unor scenarii din viata reala, nu au stiut ce sa faca si nici nu au schitat un plan de actiune).
Este periculos a angaja executivi care par increzatori, dar care nu pot articula de ce sunt asa. Atunci cand discutati cu cineva care detaliaza cum a incercat diferite abordari (legate de produs, de exemplu), nu uitati sa-l(-o) intrebati despre lectiile invatate cu acea ocazie. E momentul cand veti separa pe cei ce au asimilat greselile si/sau experientele trecutului de bullshitters.
Ca sa concluzionez, asteptarile fondatorilor de la orice director nou angajat pot fi rezumate la: 1. Sa livreze rezultatele asteptate; si 2. Sa faciliteze succesul tuturor celor din echipa. Succesul pe termen scurt se asimileaza cu performantele si atingerea obiectivelor companiei pentru aceasta saptamana, luna, trimestru sau in anul curent. Succesul pe termen lung trebuie sa tina cont de rolul directorului care are in fata un angajat cu care nu imparte numai interesul vis-a-vis de ce facem aici, in companie, azi si maine, dar pe care trebuie sa-l ajute in atingerea obiectivelor personale, incluzand largirea orizontului profesional.
Aplicatia zilei: Height — orice echipa poate utiliza app Height pentru managementul sarcinilor si obiectivelor legate de proiect, care acopera partea de design produs, inginerie, suport, chiar si recrutarile.
