Din coltul investitorului (36): ‚disruperea’ consultantei in management — partea III
A treia functie: recomandarea
In trecut, BCG folosea instrumente precum matricea 2x2 (rata de crestere-cota de piata) pentru a-si ajuta clientii sa inteleaga ce componente ale afacerii necesitau atentie, sa fie inchise sau crescute. Matricea are pe axa x cota de piata relativa si pe y cresterea (cotei de piata) estimata; toate afacerile clientului sunt reprezentate in cele patru cadrane, fiind astfel mai usor de identificat care linii de afaceri domina, care cresc rapid samd. Daca in aceeasi matrice sunt reprezentati si 3–4 competitori, interpretarea e si mai facila. Tot de aici au pornit termeni precum ‚vaca’, ‚catel’ sau ‚stea’ (cow, dog, star), pentru a nuanta mai bine potentialul (unei linii de afaceri); evident, cine are o cota de piata mare si potential de crestere ridicat are o evolutie stelara. Analiza aceasta se poate extinde la gama de produse/servicii a unei companii. Impactul vizual este puternic.
In baza unor astfel de analize 2x2, consultantii recomanda o strategie si tactica de urmat. Clientii au inceput sa-si analizeze mai atent afacerea si sa-si directioneze timpul si capitalul catre gamele de produse/serviciile ce meritau.
In zilele noastre, astfel de informatii, care odata erau confidentiale si secrete, au devenit, cu ajutorul internetului, publice. Se folosesc teste, scoruri si alte instrumente pentru a masura satisfactia clientilor. Instrumentele de analiza vechi au fost explicate in carti, eseuri, blog-uri, studiate in programele de MBA si seminarii, acum fiind accesibile tuturor.
Intr-un articol din Harvard Business Review, Clayton Christensen mentioneaza ca firmele mari de consultanta opereaza azi precum niste cutii negre; clientul vine la ei cu problema si consultantii produc o solutie. Vizibilitatea asupra proceselor interne este limitata, urmand ca beneficiarul sa judece singur daca solutia este sau nu buna/eficienta.
Abilitatea clientului de a determina daca o solutie propusa de consultanti este sau nu eficienta nu este grozava; e nevoie de cel putin 6–12 luni de evaluare si masurare, timp in care industria si competitia nu stau pe loc. A masura succesul unei recomandari este uneori dificil.
Opacitatea practicilor si instrumentelor de consultanta a generat critici; multi au secretizat informatia. Atunci cand instrumentele de analiza devin publice (iar in cutiile negre apar gauri), clientii incep sa puna mai multe intrebari si asteapta o masurare a performantei recomandarilor — de unde si negocierea a ceea ce inseamna ‚corect’ devine mai puternica. Transparenta practicilor de consultanta a ajutat unele companii sa-si dezvolte departamente de analiza strategica/dezvoltare a afacerii in-house, internalizand consultanta. In plus, fluctuatia personalului in sector a crescut si facilitat internalizarea.
Drept raspuns, firmele de consultanta au inceput sa investeasca in tehnologie. Brexit-ul, normele GDPR, managementul riscului, reglementarile si chiar pandemia covid ajuta insa industria consultantei si chiar daca o parte a practicilor lor intra in domeniul public al cunoasterii, iar expertii sunt mai usor de angajat, utilitatea consultantei in management este puternica. Ramane de vazut ce practici de dezvoltare vor castiga teren. Combinarea consultantei cu puterea tehnologiei si a inteligentei artificiale (IA) produce rezultate spectaculoase. Parteneriatul cu furnizorii de tehnologie si oferta serviciilor de IA deschide accesul celor din industria consultantei si a altor jucatori la noi clienti si piete.
